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導(dǎo)體零件，還開拓了太陽能電池和電信設(shè)備等新業(yè)務(wù)，年銷售額達(dá)1.8萬億日元。 在京瓷期間，稻盛還開創(chuàng)性地提出了“阿米巴經(jīng)營”理念，即通過將組織劃分為小集團(tuán)的方式，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，嚴(yán)格控制成本并追求銷售
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公開資料、行業(yè)相關(guān)資料的梳理，石橫特鋼、普陽鋼鐵、方大九江鋼廠噸鋼利潤在全國范圍名列前茅，在部分細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)先于中國寶武集團(tuán)旗下公司，此外民營公司在體制機(jī)制上相對靈活，積極探索“阿米巴經(jīng)營模式”等。 對
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在短短的兩年七個(gè)月后又重新上市。那么，他是如何做到讓日航高速起死回生的呢？ ? 2 ? 稻盛和夫坦言，他只用了一個(gè)辦法——阿米巴經(jīng)營術(shù)。 ? 阿米巴原意指的是一種單細(xì)胞的變形蟲，最大的特性是能夠隨著外
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其在中國受到眾多企業(yè)家的推崇。而阿米巴經(jīng)營模式正是由他首創(chuàng)。 講到阿米巴經(jīng)...
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稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營、海爾“人單合一”自主經(jīng)濟(jì)體、以及華為“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，是當(dāng)今可以激發(fā)洪荒之力的三種組織激勵(lì)方式。如何看待這三種組織激勵(lì)？ 王育琨 鮮活的案例，一旦被省略掉，概括出理論
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管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來的。泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營、華為的人人持股等。面對嚴(yán)酷的生存危機(jī)，做出什么樣的抉擇，反映了決策者的視野、心胸和格局。 許多公司學(xué)習(xí)國學(xué)，意在轉(zhuǎn)變員工的心態(tài)，克
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小在母親那里學(xué)來的“舍己從人”的生存之道，也是中國人世世代代傳承的生存之道。 王育琨 企業(yè)界前幾年學(xué)豐田方式、學(xué)阿米巴經(jīng)營，現(xiàn)在又洶涌著學(xué)華為了。大家一股腦奔向了《華為基本法》、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理
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過幸福人生的指針。 第三，導(dǎo)入了稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的管理會計(jì)系統(tǒng)，依據(jù)阿米巴經(jīng)營模式，建立分部門、分航線、分航班的、能及時(shí)看清收支狀況的系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)字經(jīng)營。 第四，讓員工理解重建日航的三條大義：促進(jìn)日本經(jīng)濟(jì)
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